MANAGER EN AFRICQUE: ENTRE ANCRAGE DES CULTURES LOCALES ET BUSINESS

 

    Le monde se globalise à une vitesse impressionnante, dans lequel les organisations ne cessent de se "transborder". Tout ce dynamisme peut s'expliquer par la multiplication des outils de communication et d'innovation, qui sont davantage en perpétuelle mutation. On pourrait penser à des manières d'agir légitimes de gérer des entreprises. Mais peut-on dire qu'il existe réellement une méthode capable de s'appliquer à tous les contextes d'entreprise qui ne tient pas compte des caractéristiques locales?  

On peut entrevoir par exemple, des différences notables entre les modèles de type européen et de type anglo-saxon, ne serait-ce qu'en s'intéressant à la protection des collaborateurs; les anglo-saxons insistant plus sur les initiatives individuelles avec des couvertures sociales minimes. 

On peut aussi noter des disparités de fonctionnement entre les régions d'Afrique et les différentes communautés linguistiques.

Les organisations qui nient le contexte local, s'exposent à une incompatibilité avec le modèle traditionnel africain  et se butent généralement à des obstacles farouches. Cette stratégie peut même impacter négativement leur fonctionnement et leur vision.

Dans ce billet, nous rappelons la vie en communauté en Afrique, ses avantages, tout en mentionnant les limites qu'elle peut avoir sur la gouvernance  d'une entreprise. Nous mobilisons quelques textes relevant de la littérature sur le management en Afrique. Enfin, nous vous proposons un cas réel qui nous a été proposé par un cadre d'entreprise vivant en Afrique.

La vie en communauté en Afrique

L'Afrique compte d'innombrables groupes ethniques et une impressionnante diversité culturelle, de l'Afrique Septentrionale à l'Afrique Australe, et de l'Est à l'Ouest. Des différences de cultures sont visibles d'une région à une a autre, d'un pays à un autre et d'une communauté linguistique à une autre. Or, en dépit de l'existence de groupes ethniques divers, d'une présence foisonnante de dialectes et de tribus sur le continent, les termes communs à ces groupes restent la solidarité, la communauté, la vie en groupe.

"Tout le monde soutient tout le monde et tout le monde défend tout le monde". la priorité accordée au collectif a sans doute l'avantage d'assister les plus démunis, les plus vulnérables dans un cadre caractérisé par des récessions économiques et financières déplorables.

L'autre aspect qui se dissimule derrière l'esprit de communauté, est que, chaque individu se doit d'être disponible pour les autres, dans la mesure où il profite lui-même de la solidarité des autres membres de la dite communauté. Ainsi, l'individu se ressent redevable vis à vis de sa communauté. On peut ainsi comprendre que la vie en famille ou en communauté génère des obligations. 

Mentionnons que l'importance accordée à la notion de solidarité qui régit les sociétés africaines, peut empiéter la productivité d'une organisation. Ces faits s'expliquent par des absences pour raisons de famille. On peut s'absenter du travail pour assister au baptême d'un cousin, d'un neveu, d'un proche ou d'un membre d'une famille élargie, ou aux funérailles d'un proche. Manquer à ce genre d'événements peut coûter jusqu'au bannissement de la communauté, ou de l’isolement. Cet esprit de  solidarité reste tellement ancré, que même une menace de licenciement ne dissuadera pas les salariés souhaitant se rendre à ces événements sociaux. Les relations sociales extraprofessionnelles paraissent tellement prépondérantes, à tel point que certains collaborateurs ignorent même la hiérarchie au détriment de ces liens sociaux. Ils court-circuitent les normes, les procédures aux dépens des liens amicaux, familiaux entretenus par les salariés entre eux. Il sera difficile par exemple pour un manager ou un superviseur africain de sanctionner un de ses proches, ou lui faire simplement des rappels à l’ordre. 

Cependant, si plusieurs observateurs pensent que les cultures africaines ne corroborent pas avec le management de l'entreprise moderne, Marcel Zady dans son livre "Culture africaine et gestion de l'entreprise moderne" paru en 1998, s'oppose à cette idée et postule par ailleurs que, lorsque les cultures africaines sont bien exploitées et assimilées à sa juste valeur, elles peuvent être de vrais atouts pour les organisations. Dans la même logique d'idée, il poursuit en disant que, les managers peuvent s'adosser à cet esprit de communauté pour créer ce qu'il a appelé "esprit de groupe" au travers la mise en place d'actions à caractère social et la création d'une relation de confiance.

Comme nous vous le disions, nous allons à présent vous proposer un cas réel. Ce cas nous a été expliqué au téléphone par un cadre d'entreprise. Nous avons pris le soin de le transcrire dans les moindres détails. Cette personne nous a toutefois, suggéré de ne pas décliner l'identité de la société pour préserver l'anonymat. Au travers ce cas, nous vous donnons quelques clés pour  vous permettre de tourner à votre avantage l'ancrage culturel et de pouvoir impliquer tous les collaborateurs dans la dynamique de la stratégie d'affaires. 

Plusieurs outils, méthodes et techniques de résolution de ce cas peuvent exister. Nous avons préféré utiliser la vision de Zady à d'autres. En effet, il a été manager de grands groupes en Afrique et a engrangé plusieurs années d'expérience dans le domaine et dans le management africain.

Etude de cas:

Nous sommes dans une entreprise évoluant dans le secteur des NTIC et dont l'équipe de management est essentiellement constituée d'expatriés. A l'exception de la direction administrative et financière qui, elle, est chapeautée par un collaborateur local, cette direction s'occupe également des aspects RH.

Le service clientèle compte plusieurs sections, et est l'un des maillons forts de cette entreprise, il conseille, oriente et traite les plaintes des clients. Ce service dépend directement du directeur commercial. La section "gestion des plaintes" a été totalement féminisée, ceci serait un choix de la direction pour calmer, contenir et dissuader des clients furieux qui se présentent à la section. Une des collaboratrices de cette section est fortement impliquée dans les "affaires sociales" de la société. A chaque naissance sous le toit d'un salarié où décès d'un des collègues ou des proches, elle  se portait garante de la réclamation d'une somme démocratique pour venir en aide aux personnes concernées ou aux victimes. A chaque décès, naissance ou maladie grave d'un collaborateur ou du proche d'un collaborateur, elle prenait toujours l'initiative de constituer une délégation pour se rendre dans la famille soit pour présenter les condoléances dans le cas d'un décès, soit pour participer à des cérémonies de baptême ou de mariage. Au nom de l'ensemble des salariés, elle présentait à la famille la somme récoltée. La direction avait conscience de ce genre de pratiques, mais ne s'est jamais ouvertement opposée à une délégation à caractère social ou familial.

Entre septembre et décembre de cette année, l'une des périodes de l'année les plus rentables, cette collaboratrice a enregistré un heureux événement: celui de la naissance de sa première fille. Le baptême devait se faire un mardi, un jour ouvrable de la semaine(selon les coutumes de ce pays, le baptême se fait au 7eme jour de la naissance). Cette fois, une tierce personne se chargea de réclamer les habituelles cotisations à chaque salarié. Le mardi, jour du baptême, la section "gestion des plaintes" était complètement vide, aucune des dames ne s'était présentée  à leurs postes le matin et ce, jusque dans l'après-midi. Aucun client ne fut servi, aucune plainte ne fut résolue. Ce constat était quasiment similaire dans les autres départements et dans d'autres implantations de la banlieue de la ville. On pourrait penser à une sorte de récompense envers cette collaboratrice pour sa forte implication dans des problèmes et événements sociaux de ses collègues.

La directeur commercial voyant un attroupement impressionnant de clients devant la boutique, découvre qu'aucune des salariées n'était présente à leurs postes et qu'elles s'étaient rendues au baptême. Très furieux, envoie un mail à tous les collaborateurs absents de son département,  demande à ce que, toute sortie pour raisons de décès, de naissances soit immédiatement arrêtée et ce, quel que soit le lien de parenté. Le message a été très mal perçu par l'ensemble des salariés et entraîna une baisse du CA de la société. A cela s'ajoutent, la multiplication des plaintes, des problèmes techniques des clients qui n'étaient que partiellement résolus. 

Ces sanctions et interdictions n'ont pas été aussi dissuasives qu'il s'attendait, car trois semaines plus tard, cinq membres de son équipe se sont absentés pour raisons de décès de leurs proches. Ne supportant plus ces situations, présente sa démission.

Il faut aussi rappeler que, le RH et le directeur commercial  n'étaient pas sur la même longueur d'onde dans la façon de résoudre ce problème d'absentéisme. Le RH n'optait pas pour une interdiction totale, il proposait plutôt de constituer une délégation de deux ou trois personnes choisies dans des départements différents et à des heures de moindre affluence de clients dans les boutiques ou les weekends pour se rendre dans les familles. Il a par ailleurs, proposé de rencontrer les représentants du personnel et même les salariés pour essayer de mieux formaliser ses propos.

Mais qu'est ce qui aurait pu être fait avant d'en arriver là? Telle est la question que nous nous posons et nous tenterons par notre manière, de répondre à cette question. 

Dans cette section, nous nous basons des leçons de Marcel Zady(1998), afin de proposer substantiellement des techniques prodigieuses qui auraient pu être implantées dans cette organisation. 

Marcel Zady (1998) dans son livre "culture africaine et management de l'entreprise moderne", s'oppose fermement à l'idée selon laquelle, les cultures et traditions africaines seraient un frein à la gestion d'une entreprise moderne. Il postule par ailleurs que, l'échec de plusieurs managers optant pour une carrière en Afrique est dû au fait de vouloir tout transporter du modèle occidental et de ne pas tenir compte des spécificités locales. Il n'écarte nullement pas les difficultés liées aux réalités africaines, il préconise aux organisations de "s'acclimater" et d'adopter une dynamique spécifique capable de maintenir une certaine motivation des salariés.

L'auteur propose différentes mesures qui peuvent se résumer en 3, qui, selon lui, sont un moyen efficace de gérer des entreprises en Afrique:

1- Les dispositifs de formation interne pour attirer et obtenir une adhésion totale aux règles formelles 

Selon l'auteur, il ne s'agit pas ici d'un dispositif de formation permettant de développer des compétences ou de combler une carence en compétence. Cette formation comme le dit Zadi répond à "un besoin d'encadrement et de recyclage sur le terrain"

Ces dispositifs sont des outils d'aide et permettent aux collaborateurs de s'aligner aux procédures internes formalisées. Ils sensibilisent aux choix managériaux et aux comportements à adopter dans des situations professionnelles. L'idée est de faire assimiler et de "diffuser une charte de valeurs qui renferme la politique managériale"(Zadi, 2013).  L'idéal étant de diriger tous les collaborateurs dans la dynamique managériale prônée par la direction. Dans notre étude de cas proposée, cette formation interne aurait pu certainement dissuader les salariés à laisser le bureau vide pendant les heures d’affluence. Ce programme permettrait aux salariés de prendre les bonnes décisions, en s'abstenant par exemple de laisser les bureaux vides aux heures de travail.

2- Divulguer une culture du respect des procédures dans l'entreprise

Les procédures, selon l'auteur doivent permettre aux managers d'impliquer les salariés dans la même dynamique et de prévoir des comportements inadéquats. Il propose en ce sens:

"Une bonne discipline se traduirait dans une entreprise moderne "africanisée"" par des procédures et des méthodes clairement définies, expliquées, comprises, acceptées par tous, et facilement appliquées, sans remise en cause permanente » 

3- L'auteur dans son livre propose de recourir au système de contrôle interne

Le livre est plus basé sur ses expériences que sur des recherches sociologiques.

L'auteur suggère que "celui qui initie une action ne doit pas la conclure, surtout lorsque celle-ci a une incidence financière". Il propose la mise en place des niveaux de contrôle différents . Il préconise également une gestion en chaîne constituée de plusieurs personnes, pour cultiver la transparence au sein des équipes.  Cette technique reste dissuasive et a l'avantage de mener des contrôles dans les équipes.

Même s'il a préféré  basé son livre sur ses expériences et ses vecus de travail, à l'utilisation d'une méthodologie scientifique rigoureuse fondée et basée sur des critères précis, il a toutefois apporté certaines réponses aux questions managériales qui se posent en Afrique.

D'un contient à un autre, chaque ensemble présente des spécificités culturelles propres à lui. Chaque continent est marqué par des contextes légaux et réglementaires qui lui caractérisent et auxquels, il faut s'aligner dans un souci de respect et de conformité. 

Les managers les plus efficaces sont ceux qui s'adaptent, comprennent et analysent pour résoudre un problème.

Comment auriez-vous appréhendé ce problème? Quelles solutions préconiseriez-vous? 

Vos avis nous importent.

Bonne lecture à tous!

                                                                                      Mandjou KOUYATE

SÉCURITÉ, SANTÉ ET CONDITIONS DE TRAVAIL: FOCUS SUR L’ABSENTÉISME DES JEUNES CADRES AU TRAVAIL

                   28th april: World Day for Safety and Health at Work

    "Working together to promote a safe and healthy working environment"  

Le 28 avril de chaque année marque la journée internationale de la sécurité et la santé au travail. C'est à partir de 1996 que le mouvement mondial syndical a commencé à rendre hommage aux personnes victimes d'accidents de travail et de maladies professionnelles. 

Nous avons voulu recentrer cet article sur les problématiques liées à la santé, sécurité et les conditions de travail, avec une touche particulière mise sur l'absentéisme des jeunes au travail. Nous rappellerons quelques chiffres sur les accidents de travail et les maladies professionnelles à travers le monde; nous décrirons brièvement les modes de prévention des accidents de travail; et enfin, nous nous attarderons sur l'absentéisme des jeunes cadres au travail: Une étude de cas et des actions managériales seront mises en évidence pour comprendre ce phénomène et s'outiller pour mieux agir.

Depuis 2003, l'Organisation Internationale du Travail ( OIT) observe une "Journée mondiale pour la sécurité et la santé au travail"; c'est l'occasion pour elle de sensibiliser tous les acteurs sur la prévention des accidents du travail et les maladies professionnelles.

Selon le Bureau International du Travail, 2,3 millions de personnes meurent chaque année d'accidents de travail et de maladies professionnelles dans le monde, soit environ 6 300 décès par jour liés au travail. 317 millions d'accidents se produisent chaque année résultant d'un absentéisme de longue durée. Selon l'OIT la cause principale de la survenue des décès sur le lieu du travail est le cancer, qui tue environ 640 000 personnes par an, suivent ensuite les maladies circulatoires et les maladies professionnelles transmissibles, enfin,l'amiante avoisine les 100 000 victimes par an. Les pays du sud sont les plus touchés. Les populations restent encore retranchées dans des secteurs à risques potentiellement élevés: le bâtiment, l'agriculture, l'exploitation minière etc. Même si les lésions ont manifestement diminué dans les pays industrialisés grâce au service de secours performant; notons toutefois, l'apparition de nouveaux risques dans les pays développés causée par l'évolution des modes de travail: affections musculo-squelettiques, problèmes psychologiques, exposition à des produits chimiques etc.

Plusieurs spécialistes et experts proposent des méthodes de prévention des accidents de travail. Ils estiment que la sécurité doit être l'affaire de tous, à tous les niveaux. Chacun de son côté peut prévenir les risques d'accidents en adoptant les gestes et comportements utiles en respectant les règles de sécurité. Ainsi, Docteur Vincent Bonniol pense que les employeurs doivent être les premiers garants de la sécurité à travers la mise en place d'une démarche structurée: 

                                                         -Eviter les risques
                                                         -Evaluer les risques qui ne sont pas évitables
                                                         -Combattre le risque à partir de sa source
                                                         -Adapter les exigences du travail au collaborateur
                                                         -Remplacer ce qui est dangereux par ce qui l'est moins
                                                         -Mettre en place un plan de prévention
                                                         -Protéger collectivement puis individuellement
                                                         -Informer, former les salariés aux mesures de sécurité.

Comme nous vous le disions dans l'introduction, cette seconde partie sera consacrée à l'absentéisme des jeunes cadres au travail. Même s'il existe d'autres formes d'absentéisme, nous discutons spécifiquement dans ce billet, de l'absentéisme lié aux conditions de travail et aux structures organisationnelles.

Ce type d'absentéisme est dû au désengagement, à la démotivation des collaborateurs ainsi qu'à des visions managériales mal adaptées. Il peut résulter de la pression trop élevée mais de l'ennui au travail (bore-out), du brown-out et du burn-out.
 Il se calcule principalement sous la forme d'un rapport entre les salariés prévus et les salariés effectivement présents pour une période donnée. Cependant, rappelons que les absences liées à la formation, aux congés payés, congés de maternité, congés pour activités syndicales ne sont pas considérées comme relevant de l’absentéisme; ces genres de congés sont planifiables et revêtent un caractère normal dans la vie d'une organisation. Pour mieux le comprendre et agir, nous vous proposons ce cas d'entreprise.


Etude de cas:

Nous sommes dans une entreprise de production de biens et services. Il y a trois ans, cette entreprise réalisait une croissance considérable de son chiffre d’affaires; suite à une stratégie de la direction de répondre aux exigences des consommateurs et  de permettre à chaque citoyen du monde de se doter des produits et services qu’ils offrent.  Bien que cette croissance ait occasionné un meilleur traitement des collaborateurs, en termes de salaire et d’assurance familiale, le taux de non qualité des produits et services a quasiment doublé en l’espace d’un an. La règle de spécialisation des opérateurs qui était la norme au début n’en est plus, la direction encourage fortement la polyvalence. Elle évalue désormais la vitesse d’exécution de chaque opérateur. Ce qui engendre d’ailleurs des risques de blessure, d’accidents de travail etc. Certains opérateurs pour aller plus vite, enfreignent à certaines règles de sécurité pour vite produire ; préférant la rapidité à la qualité. A cela s’ajoute, une charge de travail énorme, allant de la réparation des défauts de qualités, à la prise en compte des plaintes des clients. Cette situation entraîne à son tour des difficultés liées à l’équilibre vie professionnelle et vie de famille. Les dernières statistiques produites révèlent un visage catastrophique de l’ambiance de travail dans cette organisation. L’entreprise connaît à ce jour son taux d’absentéisme le plus élevé, avec 11 jours de maladie par collaborateur, un niveau de productivité au plus bas et un faible niveau de satisfaction des salariés.

La direction voyant des répercussions très sérieuses sur le business, lance une campagne d’encouragement des collaborateurs présents en leur octroyant des primes de présence. La situation resta quasiment inchangée. Enfin, le croisement des données montre que, l'absentéisme est plus élevé chez les moins de 35 ans. Comment améliorer ce cas d'entreprise?

Nous vous proposons une démarche structurée et des actions managériales à mettre en place.

ACTIONS MANAGÉRIALES

Les enjeux relevés dans cette organisation sont énormes: Non qualité des produits et services, charge de travail énorme, absentéisme, présentéisme, insatisfaction des salariés etc.

Dès lors, il est nécessaire de connaître certains indicateurs, de les comprendre  avant de réaliser le diagnostic organisationnel, afin d'analyser finement les causes de ces phénomènes

-Il serait utilise de mener un examen minutieux de la situation d'ensemble, en évaluant ce phénomène. A ce titre:
Un tableau de bord de suivi des absences permet de se situer et de prendre des décisions pertinentes; il prendra en compte la fréquence des absences, leur durée, les profils des salariés, le genre etc.

-Il est conseillé de réaliser des analyses par catégorie de salariés, suivant leurs caractéristiques et leurs emplois;

-De rechercher des croisements  possibles avec d'autres données socioprofessionnelles (Ex: ancienneté et absentéisme, absentéisme et âge, etc..)

Pour le diagnostic proprement dit, il est recommandé de combiner une approche qualitative et quantitative; en d'autres termes, il s'agit d'utiliser conjointement les données d'un focus-groupe (groupe de travail) par exemple à celles d'une enquête par questionnaire. Cette technique a le mérite de produire des données plus pertinentes et proches de la réalité.

Ces deux méthodes permettent de mettre en évidence les causes réelles des problématiques relevées par notre cas d'entreprise. A la lumière, des causes évoquées,  un plan d'actions concret sera mis en place pour réduire l'absentéisme dans cette entreprise, l'insatisfaction, et le taux de non qualité.

Néanmoins, rappelons les conditions de travail mises en cause dans ce cas d'entreprise: Charge de travail énorme pour faire face à la nouvelle stratégie d'entreprise, celle de répondre aux exigences des consommateurs et de rendre les produits et services plus accessibles, risques d'accidents élevés; les opérateurs sont contraints de produire plus vite (priorité donnée à la quantité au détriment de la qualité), une réelle difficulté ressentie dans la conciliation du travail et hors travail, l'incertitude face à l'avenir; les opérateurs sont interchangeables, la direction encourage la polyvalence et les collaborateurs se croient désormais moins importants, l'ambiance de travail moins destinée à la créativité, le management de proximité est peu adapté, les opérateurs moins reconnus dans leur travail.

Des actions simples et variées permettront à cette entreprise non seulement de prévenir l'absentéisme de sa jeune génération et l'ensemble de tous les collaborateurs, mais aussi d'améliorer la satisfaction générale au travail:

Au regard de toutes les rétroactions reçues des collaborateurs et du groupe de travail, l'entreprise a mis en place des actions favorisant la conciliation travail-hors travail en réduisant les heures de travail pour certains, en recourant aux horaires flexibles et en réduisant les heures supplémentaires. Elle a valorisé les parcours professionnels des uns et des autres au travail, grâce au retour à la spécialisation, et en adoptant désormais une politique de GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences); elle a sensibilisé ses managers et managers de proximité à recourir à de la reconnaissance des collaborateurs (envois de mails, appels téléphoniques pour féliciter, ou même féliciter le salarié à son poste...); l'entreprise a dû revoir son système d'évaluation, en mettant l'accent sur l'atteinte d'objectifs (redéfinition des postes et fixation d'objectifs); une formation fut organisée pour les salariés afin de développer les compétences interpersonnelles et renforcer la cohésion des équipes: La direction a d'ailleurs pensé à créer des équipes de projet pour davantage améliorer la culture groupe. La politique des incitants financiers pour encourager les présents fut mise en cause par la direction; certains collaborateurs faisaient le choix d'être présents même en étant malades, simplement pour bénéficier de la prime de présence, mais sans aucune réelle valeur ajoutée.
Dans cette dynamique d'amélioration, les conditions de travail, l'environnement physique des lieux de travail et tous les aspects liés au travail ont été inscrits dans un plan d'action global, sous les regards croisés de toutes les parties prenantes dans l'optique de fournir un travail sûr et sain.

Phénomène peu inscrit dans la stratégie réelle des entreprises; certains ne l'en parlent que quand les répercussions sont sérieuses. Pourtant, il est judicieux de prendre des mesures préventives pour éviter toute mauvaise surprise. Cette prévention évite des niveaux de productivité bas, et permet de garder la motivation et la satisfaction générale; grâce aux actions qui seront menées à cette phase et dans la continuité. 

ENTRETIEN D'EMBAUCHE: SE PRÉPARER POUR MIEUX L'AFFRONTER

  

Votre CV a été retenu parmi la pile de C Vs; ceci se solde par votre convocation à l'étape ultime. Vous pouvez déjà être fier de vous, car votre CV a fait une bonne première impression, cela prouve que vous avez adopté la bonne formule en choisissant et préférant le CV digital au fameux CV classique. C'est la preuve aussi que vous avez utilisé de bons mots clés pour permettre à votre CV de créer  toute la différence. Rassurez-vous, cette démarche est toujours payante.

Toutefois, ne criez pas encore totalement victoire, car la prochaine étape s'annonce fastidieuse, en ce sens qu'elle doit être minutieusement préparée. Nous vous conseillons dans cet article des techniques à adopter pour en sortir victorieux à la fin de l'entretien. Puis nous essayerons d'apporter quelques clés de réponses à certaines questions fréquemment posées en entretien d'embauche; nous vous dirons enfin que cherche le recruteur en vous posant chacune de ces questions.

Le CV à l'ère du digital !

Du CV classique au CV digital

Le CV classique connu de tous, perd de sa valeur dû à l'évolution sans cesse du numérique. Ce changement de paradigme est en réalité dépendant de la digitalisation des pratiques de tous les jours.  Certaines organisations ont d'ailleurs fait le choix de ne plus recourir au tri de CV à la main pour un poste à pourvoir. Des logiciels existent et se chargent de faire automatiquement le tri et ce, grâce aux mots-clés préalablement conçus par le service de recrutement.